這是一場關於註冊登入頁面優化需求的討論會議。

會議一開始，品牌總監清了清喉嚨說道：「這個登入頁面，畫面上的視覺效果應該要再震撼一點！多加點轉場動畫，才能凸顯我們的品牌格調！這個部分我可以協助提供！」你點頭表示理解，同時在筆記本上寫下「後續跟品牌總監確認增加動畫的示意畫面」的待辦事項。

話音剛落，業務總監立刻皺眉：「不行！動畫會拖慢載入速度。我不管你們怎麼設計，我只要這個註冊表單欄位越少越好、按鈕越大越好！我們每天要處理幾百個潛在客戶，哪有時間等什麼動畫特效，每個客戶多等 10 秒，你可知道這樣一天下來就影響多少客戶數量？效率才是王道！」你聽了也覺得很有道理，於是默默在剛剛新增的待辦後面打了一個大問號。

這時，一直沉默的技術主管終於開口：「先不說動畫，你剛剛提到的『一鍵註冊』功能，會影響我們底層的會員系統架構，還可能帶來資安風險。這個功能至少需要一個月的開發時間。」

會議室瞬間安靜下來，三位總監都看著你，眼神彷彿在說：「PM，你來搞定吧。」這時的你突然感覺自己就像一顆人肉乒乓球，在不同部門之間被來回抽打。那麼，到底該聽誰的？

好，我知道你想說什麼。

教科書和 PMP 課程早就告訴我們：遇到這種情況，標準答案就是拿出那張經典的「利害關係人矩陣圖」，把大家分門別類，找那個最重要來做決策就是了。

但我們都心知肚明，真正的難點從來不是畫出那四個格子，真正最困難的事情是，盯著會議室裡那些笑得高深莫測的臉孔來判斷出：誰才是真正能一票否決你的霸王龍？誰是會追著你跑的迅猛龍？誰又是那些看似無害，卻會在關鍵時刻把你絆倒的藤蔓？

症狀診斷

當你也常常陷入像是上面的狀況，無法確定到底該往哪個方向前進，那麼你的病根就在於天真地以為，所有在會議室裡發出聲音的人，在專案中的「份量」都一樣重。

我會診斷你確診為「多指令來源併發症」。

當專案上面有很多人參與的時候，根本就讓專案有如殘酷的叢林裡，裡面有的是霸王龍（能一票否決你、踩扁你）、有的是迅猛龍（會每天追著你）、有的則是看起來無害，卻會在關鍵時刻把你絆倒的藤蔓。如果搞不清楚這個專案裡面誰才是食物鏈的頂端，你就注定會成為第一個被吃掉的獵物。

而所謂的「利害關係人分析」，或許你會覺得聽起來好像「很政治」，但其實做這件事的本質上，是為了做好「精力管理」，並不是說要阿諛奉承，而是教你如何把有限的時間和精力，用在那些真正能決定你專案生死的人身上。

臨床案例

我曾經在專案中，面對的不只一隻霸王龍，而是兩隻霸王龍，一位是 CEO ，另一位是 CFO，當時他們對於專案的方向，有著根本性的分歧。

CEO 堅信已經找到一個願意採用的指標性大客戶，希望我們集中所有資源，完全依照這個大客戶的需求，來打造產品模型。

CFO 則對此深感懷疑，他認為這個大客戶的承諾可能只是口頭上的，萬一系統做出來對方卻不買單，公司將血本無歸。此外，他更擔心為單一客戶量身打造的獲利模式，可能會因為議價能力不足，導致公司長期虧損，他想追求的是可持續的獲利能力與風險控管。

兩位都是公司的最高決策者，小咖如我當然更不可能只聽其中一方，於是就想辦法與兩個主管做各自的想法確認。

對 CEO 不用質疑客戶是否真的會承諾（畢竟他已經被 CFO 質疑了，不需要再多你一個人 XD），而是需要更專注於理解他背後的商業邏輯與成功條件是什麼：「為什麼這個客戶對我們如此重要？拿下他，能為公司帶來什麼樣的戰略性勝利？除了產品功能，我們還需要提供哪些配套服務才能確保他最終買單？」

對 CFO 當然更不用反駁他的擔憂（畢竟財務長就該要提出這樣的疑問才是合理的），反而需要更專注於釐清他心裡所在意的營運現實：「您認為一個健康的獲利模式應該長什麼樣子？除了虧損，這個專案還有哪些您看到的潛在財務風險？一個能讓您放心的方案，必須滿足哪些不可妥協的財務指標？」。

問完兩邊的觀點以後，就需要攤開分析，可以發現他們其實並非完全對立。 CEO 追求的是「市場驗證」，而 CFO 追求的是「商業模式驗證」。

衝突的核心在於：CEO 希望用一個大客戶來一次性驗證所有事，而 CFO 則認為這樣風險過於集中。所以基於自己的分析，提出了一個全新的、能同時回應兩人核心訴求的「兩階段實施方案」。

• 第一階段
  我們先不針對那個大客戶，而是根據我們對市場的理解，打造一個功能較精簡、但獲利模式清晰、適用於中小型客戶的標準化產品。我們的目標是在三個月內，用這個版本去市場上驗證：「是否真的有人願意為這個產品付錢？」

• 第二階段
  一旦第一階段成功驗證了商業模式（哪怕只有幾個小客戶買單），我們就有了真實的營收和市場信心。屆時，我們再拿著這個已經被市場驗證過的成功產品，去和指標客戶洽談，並將他們客製化的需求，作為第二階段的付費升級模組來開發。

我將這個「先求活、再求好」的第三方案，同時呈報給 CEO 和 CFO，最後也被兩方同意採納。

我想這個方案之所以能被接受，是因為它沒有讓任何一方「輸」，用第一階段的成果，給了 CFO 最需要的「商業模式驗證」與「風險控管」；同時，也用第二階段的藍圖，給了 CEO 一條更穩健、更有底氣去實現他想「拿下指標客戶」這個想法。

處方籤

好的，那如果你下次又遇到類似的狀況的時候，可以怎麼做呢？

通常中醫師在幫你確診前，都會先進行「望、聞、問、切」這幾個步驟，而會議室就是你的診間，可以透過望聞問切來收集情報，為你的利害關係人權力地圖提供擺放的依據：

• 望 → 神色：
  觀察對方的肢體語言、微表情，以及在不同議題下的神色變化。
• 聞 → 聲氣：
  傾聽對方說話的語氣、音量、用詞，以及那些沒說出口的弦外之音。
• 問 → 所苦：
  分析對方發言的內容，理解他真正關心的重點、痛點與利益所在，也更能夠挖掘你該關注什麼。
• 切 → 脈象：
  用心去感受會議室裡權力流動的氣息，什麼時候心跳會加速、什麼時候會感受到沈重，不同人發言後對全場「脈搏」快慢影響是有所落差的！

現在，讓我們用這套方法，來為會議室裡的史前生物們進行診斷吧！

第一步：會議室裡的「中醫四診法」

霸王龍

• 望： 看似最不專心（例如看手機），但當他們放下手機、身體前傾時，整個會議室的氣氛就會瞬間改變。
• 聞： 話不多，但聲音沉穩，通常在會議的開頭（定調）或結尾（拍板）發言，一錘定音。
• 問： 極少關心「怎麼做」，而是專注於「為什麼要做」。他們問的問題通常是：「這個的商業價值是什麼？」、「預算多少？」、「對 KPI 有什麼幫助？」
• 切 ： 當出現爭執時，大家下意識會看誰的臉色？誰的一句話，能讓激烈的討論瞬間平息？那個讓全場「脈搏」隨之跳動的人，就是權力的核心。

迅猛龍

• 望 ： 肢體語言最豐富，會頻繁點頭、搖頭、做手勢，甚至可能因為太過投入而打斷別人。
• 聞 ： 精力充沛，是會議中的主要發言者，語氣中充滿了對細節的熱情與急切。
• 問 ： 極度關心「做什麼」和「怎麼做」。他們會深入討論每一個功能細節、使用者體驗流程、以及時程安排。
• 切 ： 他們是會議中最有活力的「心跳」，能帶動整個討論的節奏與能量。

藤蔓

• 望： 當有人提出大膽的新想法時，他們可能會不經意地嘆氣，或與同部門的同事交換一個意味深長的眼神。
• 聞： 語氣通常較為保守，即使同意也常伴隨著「但是…」，弦外之音是「維持現狀」。
• 問： 不會直接反對，而是會提出各種流程、法規、技術債或與舊系統整合的「潛在障礙」。
• 切： 他們像一股「濕氣」，雖然不會讓心跳停止，但會讓整個會議的「氣血」循環變得緩慢凝滯。

第二步：繪製權力 X 光片

聽診完畢心中有了初步判斷後，就可以開始繪製我們最熟悉的利害關係人矩陣圖了。

1. 列出名單： 無差別地寫下所有和專案沾得上邊的人。
2. 畫出象限： 一張白紙，一個十字。橫軸「關心度」，縱軸「影響力」。
3. 放入象限： 將名單上的人，根據你的「聽診」觀察，把每個人放進對應的象限。

第三步：開立「差異化處方」

X 光片出來後，你就能針對不同象限的「物種」，來執行最確切的處方。

A. 右上：高權力/高關心 ➜ 迅猛龍

他們是專案的核心引擎與主要使用者，對專案的成敗極度關心，同時也擁有決定功能、流程與時程的巨大權力。他們是你最重要的盟友，也可能是最頭痛的挑戰來源。
對應處方 → 重點管理
投入你 80% 的溝通精力。與他們密切合作，主動匯報，將他們視為專案的共同夥伴。

B. 左上：高權力/低關心 ➜ 霸王龍

通常是你的大老闆、CEO 或專案發起人，他們不關心執行細節，只關心最終的商業結果與預算，擁有隨時能終止專案的「生殺大權」。
對應處方 → 令其滿意
別用瑣事煩他，定期提供精美的「健康檢查報告」（摘要），用數據和結論向他證明一切都在掌控之中，確保他對你的工作放心。

C.右下：低權力/高關心 ➜ 藤蔓

這類型的人可能是法務、資安、或資深的使用者代表。他們無法決定專案的方向，但專案的執行細節卻與他們的日常工作息息相關。如果被忽略，他們就會用合規、流程等理由，成為專案推進的阻力。
對應處方 → 隨時告知
讓他們充分了解狀況，諮詢他們的專業意見。將他們從潛在的「阻力」轉化為「助力」，他們會在關鍵時刻提供意想不到的幫助。

D. 左下：低權力/低關心 ➜ 路人

這是公司裡的其他大多數人，專案的成功與否，對他們的影響微乎其微。
對應處方 → 僅需監控
不用花太多力氣。有重大里程碑（例如：新系統上線）時，透過公司公告等方式知會他們一聲即可。

B 計畫

好，我們同樣要來談談那個真正讓人胃穿孔的「但是」。

標準模型在只有一隻霸王龍時很管用。但如果，你遇到了專案管理中的「侏儸紀公園」級災難：會議室裡出現了兩隻霸王龍，而且牠們想往相反的方向走，該怎麼辦？

就像我們的臨床案例，CEO（霸王龍A）追求的是市場機會，而 CFO（霸王龍B）則專注於商業風險，你的任務不是選邊站，而是想辦法讓這兩頭巨獸達成停火協議。

建議你可以採取這樣的溝通策略：

1. 保持中立，翻譯衝突： 你的第一守則就是 絕對不要選邊站。你的工作是將他們的「意見衝突」，翻譯成客觀的「商業決策題」。
2. 量化選項，攤開牌桌： 為兩位霸王龍，分別準備一份清晰的「方案影響評估報告」。
3. 提出第三方案，創造共識： 你的最終目的不是讓他們二選一，而是像臨床案例中一樣，提出一個能整合雙方核心訴求的第三方案（例如：先做標準化產品驗證市場，再用獲利去客製化大客戶方案）。

這個做法，能讓你從一個被夾在中間的「傳聲筒」，變成一個提供關鍵決策依據的「專業顧問」。你不是替他們做決定，而是創造一個讓他們都能接受的新路徑，這才是最高級的向上管理。

最後的醫囑

所以，下次當你被夾在各種指令中間，感到快要窒息時，請先深呼吸，想想平常你在會議室裡觀察的資訊，然後拿出你的「X 光片」。

你的工作不是去評斷誰對誰錯，也不是去討好每一個人。你的工作，是找出誰才是那個能拍板定案的「藏鏡人」，然後將你大部分的精力，用在管理好他的期望上。